«Ангара с личными самолетами у меня нет», — Пьер Бодуан, президент и главный исполнительный директор Bombardier

Внук основателя Bombardier Пьер Бодуан работает в семейной компании 24 года, а руководит ею чуть больше года. Став президентом Bombardier, он отказался покупать долю в российском «Трансмашхолдинге». Сейчас Бодуан занимается антикризисным управлением — сокращает производство, персонал, бонусы. Исключение — статья расходов на инновации, она осталась без изменений. Что еще ждет компанию, Бодуан рассказал в интервью «Ведомостям» — первом в статусе президента.

— Судя по отчетности Bombardier, кризис в первую очередь ударил по авиастроительному подразделению вашей компании — Bombardier Aerospace. За год, закончившийся 31 января 2009 г., было заказано 367 самолетов, что почти вдвое меньше, чем годом ранее. А в феврале — апреле — всего девять против 118 в 2008 г. Сильнее всего испортили показатели бизнес-джеты: за первые три месяца 2009 г. зафиксирован 41 отказ.

— Последние пять лет компания только наращивала портфель заказов самолетов бизнес-класса. Это связано с тем, что Bombardier представляет продукцию в восьми из девяти сегментов бизнес-авиации — легкого и среднего класса Learjet, широкофюзеляжные Challenger, трансконтинентальные Global Express. С октября 2008 г. из-за кризиса состоятельные клиенты стали отказываться от ранее заказанных самолетов или переносить сроки поставок. Поэтому Bombardier снижает темпы выпуска самолетов бизнес-класса, главным образом Learjet и Challenger, — в текущем году поставки сократятся примерно на 25% по сравнению с прошлым годом. Из-за этого пришлось в авиастроительном подразделении Bombardier Aerospace сократить около 4000 человек — это почти 13% от общего числа сотрудников. Но есть и хорошие новости: сейчас число заказов на бизнес-джеты начинает расти, по крайней мере по сравнению с тем спадом, который наблюдался несколько месяцев подряд.

— Что это означает? Что кризис достиг дна и ситуация начинает исправляться?

— Мне сложно объяснить, что это значит. Может быть, это лишь просвет голубого неба между двумя грозовыми тучами. А может быть, четко наметившаяся положительная тенденция, которая внушает надежду, что к концу года экономическая ситуация в мире начнет улучшаться.

— Ну а пока кризис бушует, не собирается Bombardier замораживать какие-либо проекты? Например, реализацию программы среднемагистральных самолетов CSeries на 110 и 130 мест.

— Долгое время большую часть инвестиций мы направляли на создание бизнес-джетов. Сейчас соотношение меняется в пользу коммерческих самолетов. Этот сегмент хоть и просел, но серьезного обвала не показал: перевозчики заинтересованы в новых экономичных лайнерах. В этом году мы планируем произвести на 10% коммерческих самолетов больше, чем год назад. Никакие проекты не будут остановлены. Программа CSeries стоимостью $3,4 млрд была запущена прошлым летом и реализуется заявленными темпами. Всего законтрактовано 50 самолетов [30 — у стартового заказчика, немецкой авиакомпании Lufthansa, еще на столько же опцион, 20 — у международной лизинговой компании LСI, на столько же опцион]. Первый самолет должен быть поставлен в 2013 г.

— А почему вы не отказываетесь от проектов в столь тяжкие времена, когда многие предпочитают действовать осторожно, не рисковать, экономить?

— Прежде всего потому, что мы работаем с партнерами и это позволяет разделить финансирование и риски. Так, в программе CSeries на компанию приходится треть затрат, остальное — на правительства Канады, провинции Квебек и Великобритании в форме возвращаемых кредитов, а также на поставщиков. По нашим прогнозам, в ближайшие 20 лет авиакомпаниям мира потребуется 6300 100-149-местных самолетов общей стоимостью свыше $250 млрд. Наша цель — получить половину этого рынка.

— Но с самолетом CSeries вы, похоже, вступаете в конкуренцию Boeing и Airbus. Вас это не пугает?

— CSeries действительно рассчитан не только на региональные, но и на среднемагистральные маршруты. Но прямой конкуренции с A320 и B737 не будет. Наш самолет планируется как замена устаревших моделей с типовым расположением кресел в салоне «по пять в ряд». Это, например, Fokker различной модификации. Мы создаем CSeries экологичным (будет на 20% меньше выбросов углекислого газа и на 50% — оксидов азота) и экономичным за счет снижения потребления топлива на 20% и эксплуатационных расходов на 15%.

— Как боретесь за клиента? Помогаете в оформлении лизинга?

— Когда-то Bombardier сама кредитовала заказчиков, но в 2001 г. было решено отказаться от этой практики. Сейчас компания работает с банками, выступая гарантом, чтобы заказчик мог получить более дешевый кредит.

— Как вы считаете, какая из стран в ближайшие 10-15 лет может составить конкуренцию сегодняшней тройке мировых авиапроизводителей — Boeing, Airbus, Bombardier?

— Многие страны активно развивают авиастроение. Наиболее развитые страны уже запустили и осуществляют программы по гражданским самолетам: это ARJ в Китае, Mitsubishi Jet в Японии и Sukhoi Superjet 100 в России.

— И как планируете бороться с новыми конкурентами?

— Для Bombardier эти разработки не только создают конкуренцию, но и открывают новые возможности. Например, у нас долгосрочное партнерство с китайской корпорацией СОМАС (она занимается ARJ), которая будет изготавливать фюзеляж для самолетов CSeries. Другой страной, где мы ведем активную деятельность и поддерживанием развитие авиастроения, является Мексика — в Кьеретаро работает наш завод.

— Почему Bombardier Transportation не демонстрирует столь существенного оттока заказов на подвижной состав?

— Тут есть своя специфика. Окончательный продукт не разрабатывается до тех пор, пока не заключен договор с заказчиком. К одному и тому же вагону могут быть разные требования, так что нужно много доработок. К примеру, Bombardier обсуждает с РЖД контракт на поставку к Олимпиаде-2014 в Сочи скоростных пригородных электропоездов. Тот же самый тип электропоезда поставляется во Францию. Однако это два совершенно разных проекта. Поэтому Bombardier Transportation не отличается ни резким всплеском заказов, ни резким спадом. Его доля в портфеле заказов компании больше ($25 млрд из $47,4 млрд по состоянию на 30 апреля 2009 г.). Это подразделение, в отличие от Bombardier Aerospace, является международным, оно имеет 50 заводов по всему миру.

— Участвует ли Bombardier в разработке новых материалов, комплектующих, альтернативных видов топлива и проч.?

— Мы уделяем этому большое внимание. Работаем совместно с профильными научно-исследовательскими институтами, производителями двигателей, оборудования. И это несмотря на то, что в компании действует антикризисная программа, подразумевающая сокращение всех расходов.

— Какие расходы урезаете?

— Например, по итогам 2008 г. топ-менеджеры не получили бонусы, а вот статья расходов на инновации осталась неприкосновенной. Обычно Bombardier выделяет на разработки 3-4% от выручки. Золотое правило: успешным будет только тот, кто продолжит вкладываться в новые технологии. Кризис ведь когда-нибудь закончится.

— В 2007 г. Bombardier вела переговоры с «Русскими машинами» Олега Дерипаски о возможности производить на самарском авиазаводе «Авиакор» самолет Bombardier. Есть ли предпосылки для кооперации в области гражданского авиастроения с Россией?

— Bombardier обсуждала совместные проекты [с российскими компаниями]. Сейчас таких проектов нет. Но по мере развития ситуации в мировой индустрии мы продолжим взаимодействие с российской авиационной промышленностью, чтобы определить, какие проекты могут быть взаимовыгодными.

— В прошлом году у Bombardier была возможность приобрести блокпакет в «Трансмашхолдинге». Почему этот проект не показался взаимовыгодным?

— Ключевой момент — время принятия решения. Тогда, в сентябре 2008 г., мы поняли, что мир входит в кризис. Разумеется, это не могло не коснуться и России. В итоге было решено не рисковать. Какой смысл приобретать долю в машиностроительном холдинге, когда очевидно, что из-за спада грузопотока сократится и число заказов на железнодорожную технику? Тем более у Bombardier много других проектов, на которых стоит сконцентрироваться. Например, в России кроме олимпийских поездов у нас успешное совместное предприятие c РЖД по системам сигнализации.

— Зато сейчас ваш конкурент Alstom покупает пакет в «Трансмашхолдинге». Не жалеете, что отказались? Может, сейчас этот актив был бы дешевле.

— Сожаления нет: то, что мы предсказывали, — падение рынка — случилось. Наконец, это мы посчитали, что время для покупки неудачное. Alstom думает по-другому. Моя задача — обеспечить стабильный рост, без приобретений. Последние четыре года компания растет именно так (выручка в 2005 г. — $14,8 млрд, в 2006-м — $14,9 млрд, в 2007-м — $17,5 млрд, в 2008-м — $19,7 млрд. — «Ведомости»).

— Но история развития компании показывает обратное — Bombardier выходила на новые рынки через поглощение крупнейшего игрока…

— Bombardier не отказалась от покупок. Они возможны в любой стране, в том числе и в России. Мы готовы рассматривать предложения. Они могут быть как из области машиностроения, так и из аэрокосмической сферы, которая в вашей стране имеет колоссальный потенциал за счет мощной инженерной базы. Главное — оценить, насколько тот или иной актив выгоден для бизнеса. Тут следует проявлять осторожность и неспешность. Пока в России Bombardier не пришла к возможности глобального проекта.

— А какие рынки сбыта вы считаете наиболее перспективными? Причисляете к ним Россию?

— Интересны Китай, Индия. Там большой спрос на метропоезда, локомотивы. В России перспективен рынок региональных самолетов. Местный парк сильно устарел. Я знаю и уважаю Sukhoi Superjet 100, но один тип самолета не сможет удовлетворить все потребности. Надеюсь, что в ближайшее время удастся сертифицировать для России наши современные региональные самолеты — CRJ700/900. Радует, что ваш рынок начал открываться, сняты заградительные таможенные пошлины на самолеты вместимостью до 50 кресел, в эту категорию попадает CRJ200.
«Мои дети не решили, чем будут заниматься»

«Прежде чем возглавить компанию, я проработал в ней 24 года. До меня было еще два управляющих, которые не принадлежали к семье Бомбардье <...> Хотел бы я, чтобы мои дети работали в Bombardier? Я их не заставляю. 18-летняя дочь и 17-летний сын еще окончательно не выбрали, чем будут заниматься в жизни. Если они придут в компанию, то буду рад, если не придут, занимаясь чем-то другим, — буду рад не меньше. У меня много родственников. Но я один из семьи Бомбардье, кто работает в компании»

«[Для поездки я] выбираю самолет в зависимости от ситуации: по Северной Америке летаю на Learjet или Challenger, если надо лететь через океан, то предпочитаю Global Express. Ангара с личными самолетами у меня нет. Это очень дорого. (Смеется.) С 1996 г. существует компания Flexjet, “дочка” Bombardier, в которой можно взять самолет в чартер или оформить долевое владение. В ее парке насчитается свыше 100 лайнеров. Я пользуюсь услугами этой компании»
ПЕРСПЕКТИВЫ

Пьер Бодуан: «В условиях нынешней экономической нестабильности требуются рациональность и четкие приоритеты. Поэтому мы разработали программу “Наше движение вперед”, которая определяет видение нашей деятельности в предстоящие годы. “Наше движение вперед” формулирует пять стратегических приоритетов: совершенство исполнения, всестороннее стимулирование интеллекта, управление рисками, развитие местного опыта и социальная ответственность».